一批连锁餐饮被“洗牌”,因一开始就没走对路

一批连锁餐饮被“洗牌”,因一开始就没走对路

“我要开一万家!”

“我要开十万家!”

“我要开遍全球!”

开成千上万家的门店是很多餐饮人的梦想。

但理想很丰满,现实很骨感,更多的餐饮人在实现梦想的路上举步维艰。

近日,酷兜餐饮管理网在“业绩下滑、餐企如何破局”的春季高峰论坛中,邀请到了生煎第一品牌——小杨生煎的执行董事楚连胜,分享了主题为《地方小吃的全国发展模式》。

一批连锁餐饮被“洗牌”,因一开始就没走对路

(小杨生煎执行董事 楚连胜)

每月关店10%,餐饮业大洗牌

楚连胜踏入餐饮行业已经30余年了,在1995年肯德基只有30几家的时候,就进入了肯德基。

而后又操盘了必胜客和棒约翰等国际化品牌的区域市场。

2011年加入小杨生煎做执行董事。

而就是在2011年开始,餐饮行业的总体消费每年都在以10%的速率增长,2018年中国的餐饮收入超过4.2万亿。

餐饮行业是一个“大蛋糕”么?是

你能分得到一杯羹么?不一定。

因为2015年开始,全国餐饮店的数量增加近一倍,但是每月都有近10%的餐饮店关门,存活的平均寿命只有9个月。

餐饮行业的低门槛让很多人“奋不顾身”跳进来,但是多数四五个月就会出局。

做餐饮其实一直是处于“不适者淘汰”的激烈竞争,蛋糕就那么大,越多的人来抢,就代表越多的人淘汰!

一批连锁餐饮被“洗牌”,因一开始就没走对路

想开遍全国,要有1%的基因+99%的努力

餐饮行业总消费日日攀高,为什么这么多的餐饮店还被“洗牌”了呢?答案是:一开始就没走对。

爱迪生说:“成功就是1分天分+99分汗水”。

01品牌不能有“先天缺陷”

如果没有这1分的天分,后面都是0。

因此,当你做了餐饮并且想要做全国发展的时候,必须要符合以下几个“品牌基因”。

一批连锁餐饮被“洗牌”,因一开始就没走对路

(1)起名顺口,不用市场教育

麦当劳、肯德基就不是好名字。

因为它们没入国门之前,我们不知道麦当劳到底是卖汽车、药、还是军火,它是需要多年反复的市场教育的,浪费精力又不讨好。

什么是好名字?

吉祥馄饨、和府捞面、喜家德水饺……这些起名根本就不需要市场教育,消费者看过一次就会产生初步印象,吃过一次就有深刻印象。

(2)平民化消费,瞄准普罗大众

起了好名字之后,你要想想面对的客群,对应的消费。

中国的餐饮业消费最大占比的客群是普罗大众。

客单消费越高,就越像金字塔一样,客群不断变窄。

因此想做全国连锁,开出500家、1000家甚至10000家,就意味着必须有足够的客群,而最多的客群,就是平民化的消费客群!

(3)产品到哪都卖得动

平民化的消费就决定了餐饮店要卖得品类是“佛跳墙”还是“生煎包”。

像面、饭、粥、粉,这些品类,从东三省一直到西南的云贵高原都卖得动,因为无论走到什么地方都是中国人吃了好几千年的,没有问题。

但是如果是很“个性”的,地方特色太强烈,恐怕就有问题。

比如说枝江狗肉、瑞典天下第一臭的食品鲱鱼罐头,这些食品很有特色,但想在全国传播,没戏。

(4)单店利润率至少达10%

排队了才说明生意火爆。

排队了才说明有足够的单店利润。

现在餐饮企业的单店利润才是能否开向全国的根本。

单店利润率10%,有戏。单店利润率20%,完全没问题。

但是如果店内根本不排队,单店没有利润,那么就要及时止损了。

(5)产品不超过30样

开任何餐厅,产品线一定要尽可能的简化。中式的小吃品牌,控制产品菜单数量大概在20—30之间足够了。

这和中医里说的“君臣佐使”不谋而合。

君是指主项产品,2—3项;

臣是辅助的产品,4—5项;

佐是小菜,7—8项;

使是指饮料等,3——5项。

(6)食品安全>产品口味

就像海底捞创始人张勇所说:“绝大部分的连锁餐饮都死在食品安全的问题上。”

但是正新鸡排,连锁近16000家,华莱士,连锁近8000—9000家。

即便他们的连锁店数量惊人,发生的食品安全概率却很低。

因为它们的产品都是供应厂商做好的预制品,加工好了以后半熟,再全部冷冻,冷冻运输、冷冻储藏。

到了餐厅以后直接拿冷冻的产品放到200多度的油里面炸。中间的过程没有解冻、常温和高温干扰,食品安全问题发生的概率自然极低。

但是如果餐厅的产品有凉的肉,有常温储藏的海鲜,并且快速开店快速放加盟,那么早晚会死在食品安全这件事上。

一批连锁餐饮被“洗牌”,因一开始就没走对路

02稳抓运营,准备打20年的持久战

一个餐饮品牌如果符合以上“种子选手”的必备素质,也就代表拥有了成功的1%,那么就要为下一个10年、20年做剩下99%的努力了。

(1)每个店配备3套管理班子,储备人才

20年前,肯德基餐厅在全国不到100家,但是每一家店里却都额外配备了3组管理班子。

餐厅经理、副经理、助理一、助理二再加上一个见习助理,这些人员在肯德基的门店实时培训就长达3年。

而正是因为每家门店多出来的3套管理班子,所以在接下来的扩张中,肯德基可以做到一年扩张300家。

因为团队都是现成的,模式都是打造好的,等待的就只有“高质量快速扩张”而已。

可以说一个品牌的繁衍,前30家靠老板,后300家靠管理团队。

小杨生煎在这方面尽力复制麦肯管理模式,管理班子在店内培训1年半左右的时间,再去直接扩张。

(2)先拿下一线城市,再下沉二三线

居高临下、势如破竹。

就像喜茶崛起路线一样,率先征服深圳,进而进军上海、北京。四大一线城市布满后,马上进入成都。

因为一线城市消费能力强、竞争更强,强大的品牌势能一定是要在一线城市建立的,再下沉到二三线基本是不成问题的。

因此在战术层面上,品牌想扩张全国,先拿下北上广深这些一线城市,往下沉到二三线会容易得多。

一批连锁餐饮被“洗牌”,因一开始就没走对路

酷兜餐饮管理网小结:

只有笨人才能做餐饮。

因为琐碎、反复、小细节等等让餐饮人周而复始的疲劳难耐。并且在这人心浮躁的时代,餐饮人根本无法分辨什么是歪理邪说,什么是真经正传,做餐饮真的没有捷径。

但是即便餐饮行业前方荆棘布满,“把品牌开满华人遍布之地”的梦想还是一定要有的,万一实现了呢!

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